Boston Consulting Group: Krisis Silicon Valley Bank Jadi Peringatan Dongkrak Manajemen Risiko

Liputan6.com, Jakarta - Boston Consulting Group menjelaskan, krisis Silicon Valley Bank (SVB) adalah peringatan bagi bank untuk meningkatkan pemodelan neraca, untuk menguji buku pedoman kontinjensi dan rencana komunikasi mereka, dan untuk lebih memahami silo risiko dan kemampuan monetisasi aset. 

Banyak yang telah ditulis dalam 48 jam terakhir tentang peristiwa di Silicon Valley Bank, arus keluar simpanan yang cepat menyebabkan penjualan sekuritas secara signifikan dengan kerugian yang signifikan, yang selanjutnya menyebabkan penipisan modal dasar dan krisis solvabilitas. 

"Program manajemen risiko yang matang seharusnya mencegah persis kejadian ini. Kejadian SVB telah menyoroti empat kelemahan dalam pendekatan manajemen risiko bank yang khas yang harus dimobilisasi oleh lembaga lain untuk diatasi," tulis tim riset Boston Consulting Group, Rabu (15/3/2023).

Meskipun tidak satu pun dari rekomendasi ini yang merupakan obat mujarab, bersama-sama mereka dapat membantu bank lain memastikan ketahanan dan kesiapan menghadapi tantangan serupa. Berikut ini merupakan cara menghadapi tantangan serupa dari Boston Consulting Group.

1. Stress testing harus dilakukan di semua risiko

Seperti kebanyakan bank, SVB mungkin melakukan risiko suku bunga, kredit, pasar, dan likuiditas pengujian stres. Apa yang mungkin gagal dilakukan adalah memahami implikasi limpahan di berbagai jenis risiko. 

Secara khusus, terdapat tantangan dalam mengatasi risiko suku bunga melalui kerugian yang belum direalisasi dalam nilai aset jangka panjang karena kenaikan suku bunga dan risiko likuiditas melalui arus keluar simpanan yang cepat.

Ini memukul SVB lebih keras daripada bank lain karena simpanannya terkonsentrasi di sektor yang paling terkena dampak. Untuk SVB, saluran monetisasi aset yang terbatas mengakibatkan penjualan aset yang membara.  Dengan demikian, bank perlu segera membangun model neraca, stress testing, dan skenario

Adapun, yang bisa bank lakukan adalah melalui kemampuan analisis yang melampaui risiko organisasi dan neraca dan tautan ke proses perencanaan strategis mereka. Selain itu, stress testing terbalik (misalnya mempertimbangkan apa diperlukan untuk 'menghancurkan bank') akan memaksa bank untuk memiliki pemahaman yang lebih lengkap keterkaitan dan korelasi berbagai jenis risiko.

Dengan semua definisi, SVB memiliki banyak likuiditas (aset likuid berkualitas tinggi, seperti yang didefinisikan oleh standar kehati-hatian).

Apa yang tidak dimiliki SVB adalah kemampuan untuk mengubah likuiditas menjadi uang tunai untuk memenuhi kewajiban pembayaran dalam periode tekanan pasar tanpa harus menggunakan penjualan aset secara mendadak dan pengakuan langsung atas kerugian besar. Salah satu penyebabnya adalah SVB tidak memiliki kemampuan pembiayaan sekuritas yang dapat diskalakan (yaitu, repo) atau cara lain untuk menghasilkan likuiditas.

Salah satu antisipasi yang bisa dilakukan dengan peristiwa ini akan mendorong bank untuk menguji asumsi monetisasi aset mereka dalam kerangka pengujian stres likuiditas mereka (yaitu, kemampuan untuk mengubah buffer HQLA menjadi uang tunai dan dampak yang lebih luas dari melakukannya) dan rencana likuiditas darurat mereka. 

Bendahara dan CFO harus meninjau opsi likuiditas mereka dan berusaha untuk mengembangkan lebih lanjut kapasitas pembiayaan sekuritas untuk membantu meningkatkan likuiditas selama periode stres tanpa menggunakan penjualan sekuritas secara berlebihan. 

"Jika dapat diterbitkan dengan cepat, pengungkapan terperinci tentang likuiditas dapat meyakinkan investor (sementara pernyataan umum harus dihindari)," tulisnya.

Estimasi yang terlalu rendah dari kecepatan penurunan simpanan merupakan kontributor utama SVB yang kurang siap. Basis simpanan SVB terkonsentrasi di sektor tertentu di mana saldo akun menurun dengan cepat. 

'Run on the bank' berubah menjadi 'sprint on the bank' karena keterkaitan basis klien, tindakan para pemberi pengaruh utama, dan kecepatan tindakan dalam ekosistem digital (perbankan digital dan saluran komunikasi). Kurangnya pemahaman tentang risiko konsentrasi di dalam basis simpanan mereka menyebabkan keterkejutan pada skala dan kecepatan kebutuhan likuiditas.

Ajakan bank untuk bertindak:

Bank harus menilai risiko konsentrasi (industri, geografi, dan arketipe) dalam portofolio simpanan mereka dan, sebagai hasilnya, menantang asumsi arus keluar likuiditas bersih secara lebih agresif pada saat terjadi tekanan pasar.

Di luar deposan langsung, bank juga perlu memiliki pemahaman tentang, dan pendekatan yang terkait dengan, pengaruh pemangku kepentingan utama (seringkali di luar basis deposan langsung) terutama ketika bisnis terkonsentrasi di industri atau geografi tertentu yang relatif kecil.

SVB mewakili kegagalan bank besar pertama di era media sosial. Fakta bahwa FDIC mengambil alih SVB di tengah hari pada hari Jumat daripada menunggu COB menunjukkan betapa cepatnya situasi berubah.

Kecepatan dan respons kolektif deposan dimungkinkan oleh media sosial, komunikasi digital, dan perbankan digital. Ini membuat kecepatan krisis lebih menyerupai pelanggaran dunia maya besar-besaran daripada bank yang dijalankan beberapa dekade yang lalu.

SVB tampaknya tidak siap untuk menanggapi peristiwa semacam itu secara terkoordinasi - baik secara internal maupun dalam komunikasi dengan investor dan deposan mereka. 

Komentar pelanggan menunjukkan staf yang berhadapan dengan klien dan investor tidak siap untuk menangani pertanyaan yang dihasilkan atau mengelola volume penarikan. Kegagalan untuk meyakinkan investor dan deposan utama tentang apa yang terjadi dan mengapa menjadi kontributor mendasar pada laju kematian.

Dengan begitu, bank bisa melakukan antisipasi dengan cara menetapkan, meninjau dan, secara teratur menjalankan buku pedoman untuk krisis likuiditas. Ini pedoman harus memungkinkan bank untuk berkomunikasi dengan lebih baik dan memposisikan pendekatan mereka untuk peningkatan likuiditas, organisasi internal, ketahanan operasional dan investor, regulasi dan komunikasi pelanggan. 

Sama halnya seperti peristiwa dunia maya atau insiden operasional respon, bank harus secara teratur melakukan 'latihan permainan perang untuk memastikan terkoordinasi respons di seluruh area bank yang tertutup, dan saat ini tidak siap, jika terjadi krisis serupa.

"Yang penting, rencana tersebut harus memiliki eksekutif tunggal yang tepat dan masing-masing peran yang jelas tim individu harus bermain untuk memastikan koordinasi di semua area bank yang relevan," katanya.

Bahkan bagi bank yang memiliki profil berbeda dengan SVB, krisis tersebut merupakan wake up call untuk lebih memperkuat pendekatan manajemen risiko dan lebih mempersiapkan diri dalam merespon krisis secara sehat.